对“两车”合并的三种担心
丁是钉
或许仅仅是一种巧合，在惠普等大型跨国公司的一片拆分声中，中国南车和中国北车将要合并的消息震动业内外。而“两车”的同时停牌，也许意味着传闻已久的合并将会成为一个事实。“两车”合并的理由看起来很美好——防止中国企业在国际项目上相互抢单，增加其国际竞争力。目前，外界对“两车”合并的主要担忧是认为行业垄断地位的形成，可能会造成中国国内高铁产品采购成本的增加。其实，更加严重的问题在于，“两车”合并后很可能使其内部的运行机制退化到计划经济运作模式，导致企业活力和竞争力大幅下降，产生1+1<2 的负面效应。这种判断主要缘于以下三种担心：
第一，“两车”产品的同质化程度高，合并后很可能会导致其在内部采取计划经济的运营模式，进而导致生产效率和创新能力的降低。南北两车是2000年由原中国铁路机车车辆工业总公司拆分而来。二者业务结构高度相似，甚至连两个公司关于主营业务的介绍都几乎一样。“两车”在国际项目上相互压价，也是由于这种业务结构的高度重叠造成的。在行政化合并后，表面上看是消除了相同业务单元的竞争关系，那么替代这种竞争的一定是“总公司”分配任务到相应业务公司的运营模式。也就是说，相应子公司由原来分别在不同母公司时的竞争关系，事实上变成了由同一母公司分配业务的车间。这等于把原来的外部市场经济，变成了公司内部的“计划经济”。当竞争压力消失后，其效率和创新能力的降低也几乎成为必然。
第二，“两车”经营理念和企业文化不尽相同，合并后很可能形成观念和文化上的冲突或对立，从而造成公司治理的困境，导致企业竞争力削弱。在全球范围内，大约有80%以上的公司重组会遭遇失败。在中国的国有公司中，重组后因班子不和、各立山头所导致的企业内部帮派现象也屡见不鲜。“两车”分立已有15年的历史，各子公司领导层的培养和任用都会与母公司层面的用人风格、价值取向等密切相关。“两车”旗下分别有多个控股子公司，管理层人数众多。行政化合并后，由于激励机制和用人机制的调整，必然会导致相当一部分高管及员工的利益损失，由此可能会引发公开的或隐蔽的人事斗争。这种情况一旦出现，对于企业的竞争力将会造成严重的伤害。
第三，“两车”的市场策略各有侧重，合并后这种市场定位的不同必将消失，在与国际巨头竞争中的灵活性丧失，将会导致一些丢单问题的产生。尽管“两车”在国际项目上常常会扮演竞争对手的角色，并导致一些本来能够高价中标的项目低价中标，但从市场竞争和招投标规则的技术层面来分析，在大型国际项目的竞争中，通常会有中国南车、中国北车和加拿大庞巴迪、德国西门子、法国阿尔斯通、美国GE和日本川崎等主要公司参与竞标，并不是两个中国企业间的竞争。即使两车中的一个不参与竞标，也不能保证标的一定会落入参与竞标的中国企业囊中，更无法保证一定能够高价中标。比照国内招标中经常出现的一些情形，两个重要的中国企业同时参与同一项目的竞标，在某种程度会对参与竞争的其他跨国公司形成一定的压力；并且两家中国企业的不同竞争策略，也会加大项目落入中国企业囊中的可能性。不能单从相互压价、两败俱伤的角度去看待“两车”在国际项目中的竞争。
换一个角度看，“两车”的行政化合并等于为这个行业里的跨国公司消灭了一个竞争对手。而只剩下的一家企业，究竟是会变得像想象中那样更强大，还是会脱离理想化的结局使得竞争力减弱甚至消失，显然还是一个未知数。我们可以看到的事实是，“两车”的迅速发展并成为中国的国家名片，都是在其从原来的母体里分拆之后，由于彼此的竞争性成长而创造的成果。当初只有“一车”时，中国的轨道交通设备非但没有现在这样强大的竞争力，相反还要从发达国家进口。人为消除了竞争后，是不是也会破坏由竞争产生的竞争力？这个问题也许还要等待事实来回答。
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